転職から始まる

20代最後の挑戦

大前研一「20世紀の人材観が会社を滅ぼす」

大前研一「20世紀の人材観が会社を滅ぼす」 | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準

 

なるほどと思ったところを抜粋

大前先生勉強になります。

 

>>そうなると、企業の人材戦略も大きく変わってくる。日本の20世紀を考えてみよう。企業が求める人材の特徴は、これまで培ってきたことがさらに上手にできる「Do more better」、あるいは、仕事のスピードが速い「Faster」型を集めることだった。
それでは21世紀はどうか。ひとことで言うなら、スマートフォンが全世界に普及したことを前提にビジネスを構築できる人ということになるだろう。技術的知見に富み、それまでの延長線上にないことを発想できる人間、と言い換えることもできる。反対に、Do more betterやFaster型の人材の価値は、ほとんどないといっていい。
それなのに多くの日本企業では、Do more betterやFaster をいまだに重用している。それは、Do more betterでやってきた人がまだ会社の上のほうに居座っているからにほかならない。彼らは、自分たちはこれでうまくいったという成功体験があるので、Do more betterでもっと努力すれば、いまの苦境も乗り越えられると思い込んでいるのだ。そういう発想しかできないといってもいい。
また、人材戦略が変わったらDo more better型の人間は、自分たちはお払い箱になってしまうのではないかという恐怖感から、自分たちと違う種類の人間を拒絶しているようにもみえる。

 

>>自分の時間の最低10%は採用に割り当てる
採用に関しては、ローカルの優秀な人材を確保するためには、地元の大学やビジネススクールの先生方と、時間をかけて信頼関係を築くことが最も確実なやり方だといえる。採用チームがいきなり学校を訪問して「はじめまして、マッキンゼーです。ぜひ優秀な学生をお願いします」とやっても、欲しい人材はまず採れない。
だから、時間はかかる。トップマネジメントなら時間の15%は人事に充てるべきだし、ディレクター、パートナークラスも自分の時間の最低10%は採用に割り当てる覚悟が必要だ。
日本の企業でそこまで人事に時間をかけているところはほとんどない。人事ファイルを見ても、そこに書かれているのは何年から何年までどこの部署に所属していたかくらいで、せいぜいそこに5段階評価が添えられているくらいのものだ。
これでは次の1年で何を改善すればいいのかわからないし、キャリアプランも立てられない。もっとも、20世紀の大量生産大量販売の時代だったら、先輩のあとについて見よう見まねで仕事を覚えていけば、それで事足りたのだろう。